文 / 中国电力建设集团有限公司董事长 范集湘

　　中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建集团）是国际化经营程度相对较高的中央企业之一，2011年国际业务营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占到集团总量的28%、58%、34%和55%，目前在62个国家有近400个项目。按照国资委要求，紧扣做强做优、国际一流的目标，中国电建集团正在认真开展管理提升活动，并将国际化经营作为活动的重点领域。

　　下面，我就现阶段建筑类中央企业提升国际化经营管理能力谈几点认识。

　　第一，全球化思维、国际化视野，是提升国际经营管理能力的战略性前提。经济全球化是必然趋势，中央企业“走出去”参与国际分工与合作已成为不可逆转的历史潮流。中央企业必须要有全球化战略思维和国际化视野，无论是战略安排还是工作部署，都需要强化国际意识、创新意识，面向两个市场、两种资源去考量和谋划。要紧密结合国家战略，围绕国资委“一五三”总体思路，制定明确的国际化经营战略，加强集团一体化管控，强力推进实施。要坚持质量效益，把控重大风险，致力做强做优，敢于与国际先进争锋，勇于争创世界一流。战略定位与战略引领十分关键，中国电建集团所属水电股份公司“十一五”期间坚定不移地集团一体化实施国际业务优先发展战略，实践证明是有效的。

　　第二，着力国际化人才的优先培养和使用，是提升国际经营管理能力的必要条件。国际经营的复杂性、挑战性、不确定性远远高于国内同类项目，一定要配置最强的“部队”去打最难的仗。在领导力量、人才资源、激励政策、考核奖惩上都要适应国际经营特性，优先配置，优先创新，优先变革。同时要敢于打破常规，探索“一司两制”、“一企两制”的人才配置模式，构建能够有效吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地，汇聚全球人才为我所用，从局部国际化向全面国际化拓展，以最快速度弥补短板，避免重复交不必要的学费。现阶段建筑类中央企业国际经营的“五支队伍”，即：国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍系统性短缺，是严重制约国际经营管理能力提升的短板，是引发诸多问题的瓶颈，必须优先加以解决。

　　第三，“削足适履”，系统对接，是提升国际经营管理能力的重要抓手。当前，建筑类中央企业仍处在“走出去”的初级阶段。这一阶段的海外市场，遵循的是西方国家长期主导下的惯例和规则，对我们后入者来讲，没有对错之分，只有适应与否的问题。不少企业以国内固有的思维、习惯、标准开展国际业务，碰壁、交学费是必然的。中国电建集团的实践证明，在这一阶段，我们首先要主动改变自己，“削足适履”式地与现行国际规则对接，全面融入国际市场，尽最大努力促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好。待自身国际化达到一定程度后，我们要坚定信心，坚韧不拔，兼容并蓄，将国内先进的理念、标准推向国际市场，占领行业制高点，争夺主动权，最终实现国际经营部分“中国化”。

　　第四，“标准化、规范化、程序化、专业化”，是提升国际经营管理能力的突破口。与国际同行相比，建筑类中央企业在管理上最大的短板就在这“四化”上，也是经过努力能够较快取得管理提升实效的突破口。其中标准化是其他“三化”的基础，简单地讲，就是把国际标准及国际经营中的成功做法和经验提炼为管理标准，并在较大范围内推行，从而达到常态管理行为标准化、管理过程程序化、模糊问题具体化、成功方法集成化、失败教训不重复的目的，实现最佳效益目标。

　　第五，创新体制机制，升级商业模式，是提升国际经营管理能力的助推器。一是推行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式。如“四位一体化”的模式，即：“集团公司+海外事业部/经营平台公司/区域总部+各子公司+项目部”上下联动，形成目标一致、分工清晰、职责明确、高效协同的共同体，以达到聚集团之力参与国际竞争、提高资源运营效率、提升抗御重大风险能力的目的；二是加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、国际知名企业、所在国当地企业的合作力度，整合资源，经营优势，相互促进，共同发展；三是向产业链中高端环节、高附加值服务升级；四是强化区域总部建设，管理重心下移，日常业务前移，经营决策和重大风险控制上移，积极稳健地推进国际经营的本土化，成为当地国不可或缺的重要建设力量。